Teori Organisasi
Teori
Organisasi adalah teori
yang mempelajari kinerja dalam sebuah organisasi, Salah satu kajian teori
organisasi, diantaranya membahas tentang bagaimana sebuah organisasi
menjalankan fungsi dan mengaktualisasikan visi dan misi organisasi tersebut.
Selain itu, dipelajari bagaimana sebuah organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi
oleh orang didalamnya maupun lingkungan kerja organisasi tersebut.
Menurut Lubis dah Husein
(1987) bahwa teori organisasi itu adalah sekumpulan ilmu pengetahuan yang
membecarakan mekanisme kerjasama dua orang atau lebih secara sistematis untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Teori organisasi merupakan sebuah teori untuk
mempelajari kerjasama pada setiap individu.
Dalam pembahasan mengenai teori organisasi, mencakup
masalah teori-teori organisasi yang pernah ada dan berlaku beserta sejarah dan
perkembangannya hingga sekarang. Yaitu meliputi teori organisasi klasik, teori
organisasi neoklasik dan teori organisasi modern.
TEORI ORGANISASI KLASIK
Teori klasik (classical theory) kadang-kadang disebut
juga teori tradisional, yang berisi konsep-konsep tentang organisasi mulai dari
tahun seribu delapan ratusan(abad 19) yang mendefinisikan organisasi sebagai
struktur hubungan, kekuasaan-kekuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan,
kegiatan-kegiatan, komunikasi dan faktor-faktor lain yang terjadi bila
orang-orang bekerja sama.
Dalam teori ini, organisasi secara umum digambarkan oleh para teoritisi klasik sebagai sangat tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi, serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreativitas. Teori ini juga berkembang dalam tiga aliran yang dibangun atas dasar anggapan-anggapan yang sama dan mempunyai efek yang sama, yaitu :
Dalam teori ini, organisasi secara umum digambarkan oleh para teoritisi klasik sebagai sangat tersentralisasi dan tugas-tugasnya terspesialisasi, serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreativitas. Teori ini juga berkembang dalam tiga aliran yang dibangun atas dasar anggapan-anggapan yang sama dan mempunyai efek yang sama, yaitu :
a. Teori birokrasi :
dikemukakan oleh Max Weber
dalam bukunya “The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism.
b. Teori administrasi :
dikembangkan atas dasar
sumbangan Henry Fayol dan Lyndall Urwick dari Eropa serta Mooney dan
Reiley dari Amerika.
c. Manajemen ilmiah :
dikembangkan mulai tahun 1900
oleh Frederick Winslow Taylor.
TEORI ORGANISASI NEOKLASIK
Teori neoklasik secara sederhana dikenal sebagai
teori/aliran hubungan manusiawi (The human relation movement). Teori neoklasik
dikembangkan atas dasar teori klasik. Anggapan dasar teori ini adalah
menekankan pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu
maupun sebagai bagian kelompok kerjanya, atas dasar anggapan ini maka teori
neoklasik mendefinisikan “suatu organisasi” sebagai sekelompok orang dengan
tujuan bersama. Perkembangan teori neoklasik dimulai dengan inspirasi
percobaan-percobaan yang dilakukan di Howthorne dan dari tulisan Huga
Munsterberg.
Dalam hal pembagian kerja, teori neklasik telah
mengemukaan perlunya hal-hal sebagai berikut:
a. Partiipasi, yaitu melibatkan setiap orang
dalam proses pengambilan keputusan.
b. Perluasan kerja (job enlargement)
sebagai kebalikan dari pola spesialisasi.
c. Manajemen bottom-up yang akan memberikan kesempatan
kepada para yunior untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajemen
puncak.
TEORI ORGANISASI MODERN
Teori modern ditandai dengan ahirnya gerakan
contingency yang
dipelopori Herbert Simon, yang menyatakan bahwa
teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang dangkal dan
terlalu disederhanakan bagi suatu kajian mengenai kondisi yang
dibawahnya dapat diterapkan prinsip yang saling bersaing. Kemudian
Katz dan Robert Kahn dalam bukunya “the social psychology
of organization” mengenalkan perspektif organisasi sebagai suatu
sistem terbuka. Buku tersebut mendeskripsikan keunggulan-keunggulan perspektif
sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang penting dari sebuah organisasi dengan lingkungannya, dan
perlunya organisasi menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah jika
organisasi ingin tetap bertahan
Teori modern yang kadang – kadang disebut juga sebagai
analisa system pada organisasi merupakan aliran besar ketiga dalam teori
organisasi dan manajemen. Teori modern melihat bahwa semua unsur organisasi
sebagai satu kesatuan an saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan
bahwa organisasi bukanlah suatu system tertutup yang berkaitan dengan
lingkungan yang stabil, akan tetapi organisasi merupakan system terbuka.
Analisa saya :
Menurut saya organisasi sudah muncul pada abad ke-19
yang dilatarbelakangi oleh revolusi Inggris dan lahirnya perusahaan besar
Amerika Serikat .
Menurut saya organisasi itu adalah studi tentang bagaimana organisasi menjalankan fungsinya
dan bagaimana mereka mempengaruhi dan dipengaruhi oleh orang-orang yang bekerja
di dalamnya ataupun masyarakat di lingkup kerja atau lingkungan .
Contoh :
Terjadi di mana
seorang debitur yang megalami kesulitan keuangan tidak dapat membayar utangnya.
dan dinyatakan pailit oleh Pengadilan Niaga, (baik karena permohonan sendiri
ataupun permohonan orang lain ).karena ketidakmampuan dalam membayar utang yang
telah jatuh tempo.
Masih ingat akan Adam Air ? Pada 9 Juni 2008 lalu Pengadilan Niaga Jakarta Pusat memutuskan pailit terhadap maskapai tersebut. Adam Air dinyatakan menanggung utang sebesar Rp 29.375.000 kepada CV Cici sebagai pemohon pailit. Selain itu AdamAir memiliki utang terhadap enam kreditor lainnya, yakni PT Global, PT Jaya Makmur, PT Mafati Indonesia, Toko Bintang Waris Warna, PT Wijaya Motor, PT Pendawa Oto, serta karyawan yang belum digaji sejak April 2008.
Masih ingat akan Adam Air ? Pada 9 Juni 2008 lalu Pengadilan Niaga Jakarta Pusat memutuskan pailit terhadap maskapai tersebut. Adam Air dinyatakan menanggung utang sebesar Rp 29.375.000 kepada CV Cici sebagai pemohon pailit. Selain itu AdamAir memiliki utang terhadap enam kreditor lainnya, yakni PT Global, PT Jaya Makmur, PT Mafati Indonesia, Toko Bintang Waris Warna, PT Wijaya Motor, PT Pendawa Oto, serta karyawan yang belum digaji sejak April 2008.
Bentuk-bentuk
struktur organisasi
Bentuk-bentuk struktur organisasi :
1.) Fungsional
Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak hanya bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pada organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para tenaga pengajar atau para karyawannya, selama masih dalam hubungan pekerjaan. Sehingga seorang pekerja dapat saja diperintah oleh lebih dari satu pimpinan sesuai dengan keahliannya.
1.) Fungsional
Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak hanya bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pada organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para tenaga pengajar atau para karyawannya, selama masih dalam hubungan pekerjaan. Sehingga seorang pekerja dapat saja diperintah oleh lebih dari satu pimpinan sesuai dengan keahliannya.
2.) Divisional
Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan intuisi kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan gambar berikut.
Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik dalam mengembangkan intuisi kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui format struktur organisasi divisional, perhatikan gambar berikut.
Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur
organisasi divisional ini juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi divisional antara lain:
o Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
o Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
o Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
o Kesempatan karir lebih terbuka
o Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
o Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain:
o Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
o Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
o Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
o Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat
o Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
o Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
o Kesempatan karir lebih terbuka
o Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
o Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain:
o Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
o Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
o Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah
3.) Matriks
Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai project responsibility untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut.
Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya,
struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan.
Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:
Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
Tujuan proyek menjadi lebih jelas
Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
o Strukturnya sangat rumit
o Biaya relatif tinggi
o Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
o Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat
Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif
Tujuan proyek menjadi lebih jelas
Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak
Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas
Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:
o Strukturnya sangat rumit
o Biaya relatif tinggi
o Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan
o Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat
4.) TIM
Jenis-jenis Tim
Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat 4 bentuk umum dari tim yang biasa kita temukan sehari-hari yaitu : Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan Tim Virtual. [6]
Jenis-jenis Tim
Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat 4 bentuk umum dari tim yang biasa kita temukan sehari-hari yaitu : Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan Tim Virtual. [6]
Gambar Tim Problem Solving versi Robbins
TIM PROBLEM-SOLVING Kata tim mulai populer sejak 1980-an. Bentuk tim awalnya serupa satu sama lain. Mereka umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam dari departemen yang sama yang saling bertemu sekian jam setiap minggu untuk membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Tim seperti ini disebut Tim Problem-Solving.
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan menawarkan saran seputar proses dan metode kerja seperti apa yang perlu dilakukan agar produktivitas dapat ditingkatkan. Jarangkali tim-tim ini diberikan otoritas untuk secara unilateral (sendirinya) menerapkan saran mereka ke dalam tindakan. Satu hal yang dikenal sebagai bentuk Tim Problem-Solving adalah Lingkaran Kualitas. Ini merupakan tim kerja terdiri atas gabungan 8 hingga 10 pekerja dan supervisor yang saling berbagi gagasan wilayah kewenangan dan bertemu secara teratur guna mendiskusikan masalah kualitas pekerjaan mereka, menyelidiki sebab-sebab masalah, dan merekomendasikan penyelesaian.
TIM PROBLEM-SOLVING Kata tim mulai populer sejak 1980-an. Bentuk tim awalnya serupa satu sama lain. Mereka umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam dari departemen yang sama yang saling bertemu sekian jam setiap minggu untuk membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja. Tim seperti ini disebut Tim Problem-Solving.
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan menawarkan saran seputar proses dan metode kerja seperti apa yang perlu dilakukan agar produktivitas dapat ditingkatkan. Jarangkali tim-tim ini diberikan otoritas untuk secara unilateral (sendirinya) menerapkan saran mereka ke dalam tindakan. Satu hal yang dikenal sebagai bentuk Tim Problem-Solving adalah Lingkaran Kualitas. Ini merupakan tim kerja terdiri atas gabungan 8 hingga 10 pekerja dan supervisor yang saling berbagi gagasan wilayah kewenangan dan bertemu secara teratur guna mendiskusikan masalah kualitas pekerjaan mereka, menyelidiki sebab-sebab masalah, dan merekomendasikan penyelesaian.
Gambar Tim Self-Managed Work versi Robbins
TIM SELF-MANAGED WORK Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka tidak beranjak jauh dalam hal pelibatan pekerja dalam proses pembuatan keputusan (apalagi implementasi) yang berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong eksperimen dari tim yang benar-benar otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menerapkan penyelesaian dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Tim Work Self-Managed umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang mengambil alih tanggung jawab dari para supervisor. Tanggung jawab ini termasuk kendali menyeluruh atas kecelakaan kerja, penentuan penilaian pekerjaan, pemecahan masalah organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan yang dilakukan secara kolektif. Tim ini bahkan memilih sendiri anggotanya. Robbins mencontohkan Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life sebagai contoh sejumlah nama perusahaan populer yang telah mengimplementasikan konsep tim self-managed work. Perkiraan menyebut sekitar 30% pekerja Amerika Serikat menggunakan bentuk tim, dan diantara firma-firma besar, jumlah tersebut mendekati angka 50%.
TIM SELF-MANAGED WORK Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka tidak beranjak jauh dalam hal pelibatan pekerja dalam proses pembuatan keputusan (apalagi implementasi) yang berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong eksperimen dari tim yang benar-benar otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menerapkan penyelesaian dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Tim Work Self-Managed umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang mengambil alih tanggung jawab dari para supervisor. Tanggung jawab ini termasuk kendali menyeluruh atas kecelakaan kerja, penentuan penilaian pekerjaan, pemecahan masalah organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan yang dilakukan secara kolektif. Tim ini bahkan memilih sendiri anggotanya. Robbins mencontohkan Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life sebagai contoh sejumlah nama perusahaan populer yang telah mengimplementasikan konsep tim self-managed work. Perkiraan menyebut sekitar 30% pekerja Amerika Serikat menggunakan bentuk tim, dan diantara firma-firma besar, jumlah tersebut mendekati angka 50%.
Gambar Tim Cross-Functional versi Robbins
TIM CROSS-FUNCTIONAL Menurut Robbins, Custom Research, Inc, firma riset pemasaran di Minneapolis, Amerika Serikat secara historis telah mengorganisir departemen-departemen yang bersifat fungsional, tetapi manajemen senior menyimpulkan bahwa departemen-departemen tersebut tidak mampu memenuhi kebutuhan yang berubah-ubah dari klien-klien firma. Akibat dari hal tersebut, firma ini menggagas dibentuknya satu tim lintas departemen yang bertujuan meningkatkan komunikasi dan penelusuran catatan kerja, yang akan membawa pada peningkatan produktivitas dan kepuasan klien. Organisasi ini mencerminkan Tim Cross-Functional. Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hirarki yang serupa tetapi beda wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu pekerjaan.
Robbins menyebutkan, banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas departemen dalam perusahaan guna mengembangkan Sistem 360 yang terbukti sukses. Gugus tugas tiada lain melainkan Tim Cross-Functional yang sifatnya temporer. Namun, Robbins mencatat bahwa ledakan penggunaan Tim Cross-Functional kemudian juga terjadi di tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, dan DaimlerChrysler.
Sebagai contoh, masih menurut Robbins, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna meminta saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan memasarkan produk secara cepat ke pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyek-proyek berjangka cepat. Speed Team, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama 8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka cepat dan lambat, dan mereka mampu melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa mempercepat produksinya.
TIM CROSS-FUNCTIONAL Menurut Robbins, Custom Research, Inc, firma riset pemasaran di Minneapolis, Amerika Serikat secara historis telah mengorganisir departemen-departemen yang bersifat fungsional, tetapi manajemen senior menyimpulkan bahwa departemen-departemen tersebut tidak mampu memenuhi kebutuhan yang berubah-ubah dari klien-klien firma. Akibat dari hal tersebut, firma ini menggagas dibentuknya satu tim lintas departemen yang bertujuan meningkatkan komunikasi dan penelusuran catatan kerja, yang akan membawa pada peningkatan produktivitas dan kepuasan klien. Organisasi ini mencerminkan Tim Cross-Functional. Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hirarki yang serupa tetapi beda wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu pekerjaan.
Robbins menyebutkan, banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas departemen dalam perusahaan guna mengembangkan Sistem 360 yang terbukti sukses. Gugus tugas tiada lain melainkan Tim Cross-Functional yang sifatnya temporer. Namun, Robbins mencatat bahwa ledakan penggunaan Tim Cross-Functional kemudian juga terjadi di tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, dan DaimlerChrysler.
Sebagai contoh, masih menurut Robbins, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna meminta saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan memasarkan produk secara cepat ke pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyek-proyek berjangka cepat. Speed Team, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama 8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka cepat dan lambat, dan mereka mampu melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa mempercepat produksinya.
Gambar Tim Virtual versi Robbins
TIM VIRTUAL Tim-tim yang telah dibahas melakukan pertemuan face-to-face. Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama.Teknik tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama lewat metode online, kendati mereka dipisahkan yuridiksi negara bahkan benua.
Tim Virtual dapat melakukan lebih banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, terutama dalam hal berbagi informasi, pembuatan keputusan, dan perampungan pekerjaan. Mereka terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota organ dengan para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang face-to-face, yaitu : (1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik; (2) terbatasnya konteks sosial, dan (3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam komunikasi face-to-face, orang menggunakan paraverbal seperti nada suara, intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini hal-hal tersebut nihil di dalam Tim Virtual. Tim Virtual menderita kekuarangan laporan sosial yang manusiawi akibat interaksi langsung yang kecil diantara para anggotanya.
Robbins mencontohkan, perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contoh Robbins lebih lanjut, adalah perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim Virtual-nya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan membuat presentasi penjualan. Lebih jauh, wakil presiden VeriFone menyatakan Kami tidak memindahkan orang. Jika seseorang nikmat tinggal di Colorado dan bisa melakukan pekerjaan dari sana, kenapa kami harus mengintimidasinya?
Ukuran efektivitas suatu tim kerja tersembul di bawah ini :
TIM VIRTUAL Tim-tim yang telah dibahas melakukan pertemuan face-to-face. Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama.Teknik tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama lewat metode online, kendati mereka dipisahkan yuridiksi negara bahkan benua.
Tim Virtual dapat melakukan lebih banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, terutama dalam hal berbagi informasi, pembuatan keputusan, dan perampungan pekerjaan. Mereka terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota organ dengan para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang face-to-face, yaitu : (1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik; (2) terbatasnya konteks sosial, dan (3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam komunikasi face-to-face, orang menggunakan paraverbal seperti nada suara, intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini hal-hal tersebut nihil di dalam Tim Virtual. Tim Virtual menderita kekuarangan laporan sosial yang manusiawi akibat interaksi langsung yang kecil diantara para anggotanya.
Robbins mencontohkan, perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contoh Robbins lebih lanjut, adalah perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim Virtual-nya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan membuat presentasi penjualan. Lebih jauh, wakil presiden VeriFone menyatakan Kami tidak memindahkan orang. Jika seseorang nikmat tinggal di Colorado dan bisa melakukan pekerjaan dari sana, kenapa kami harus mengintimidasinya?
Ukuran efektivitas suatu tim kerja tersembul di bawah ini :
Gambar Model Analisis Efektivitas Tim berikut
Variabel-variabel Bebasnya versi Robbins
DESAIN KERJA Variabel desain kerja meliputi variabel-variabel seperti kemerdekaan dan otonomi, kesempatan menggunakan aneka keahlian dan bakat, kemampuan menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk, dan mengerjakan tugas atau proyek yang punya dampak signifikan atas orang lain.
5.) Jaringan
Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang.
DESAIN KERJA Variabel desain kerja meliputi variabel-variabel seperti kemerdekaan dan otonomi, kesempatan menggunakan aneka keahlian dan bakat, kemampuan menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk, dan mengerjakan tugas atau proyek yang punya dampak signifikan atas orang lain.
5.) Jaringan
Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang.
Analisa :
KELEBIHAN
1.
Profesionalisme atau keahlian yang lebih
Karena
setiap management hanya menangani satu bidang saja, sehingga memunculkan
orang-orang yang kompeten dibidangya masing-masing. hal ini menjadi salah satu
faktor bagaimana masing-masing divisi berjalan sesuai dengan program yang telah
direncanakan.
2.
Perusahaan Lebih Produktif
Dengan
struktur kerja yang baik menyebabkan para pekerja bekerja dengan giat guna
mencapai hasil yang baik3. Memunculkan Inovasi
Bagitu
banyak orang-orang yang kompeten dibidang masing-masing, menimbulkan
kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan tidak berjalan ditempat
dan varietas kerja pun makin beragam.
4.
Perusahaan lebih Berkembang dan maju
Dengan
banyaknya inovasi yang muncul maka perusahaan pun akan cepat berkembang dengan
mengatur setiap tujuan-tujuan yang diharapkan dapat memajukan perusahaan.
KELEMAHAN
1. Karena
banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul
konflik-konflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang
terjadi gesekan-gesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat
menganggu stabilitas perusahaan.
2. Sulit
mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwan-ilmuwan di
masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas ditiap
bidang.
3.
Penympangan-penympangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang
dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol menyebabkan
lemahnya pengawasan.
4. muncul
persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu merasa ahli dan
berperan dalam perusahaan.
Contoh Organisasi
fungsional yaitu :
BCA Card Center Surabaya
1. Gambaran Umum Perusahaan
1. Gambaran Umum Perusahaan
BCA Card Centrre Cabang Surabaya merupakan cabang
kedua dari empat kantor cabang yang dimiliki oleh BCA Card Centre di Indonesia.
Sebagai cabng yang kedua, BCA Card Centre Cabang Surabaya secara resmi mulai
beroperasi pada bulan April tahun a992, dimana pendiriannya mengacu pada dasar
hukum atas kegiatan usaha institusi kartu kredit yang pada umumnya dikeluarkan
oleh bank-bank Indonesia.
Sedangkan dasar hukumnya diataur di dalam pasal 6
huruf “I” Undang-Undang no.7 tahun 1992 tentang Perbankan yang berbunyi :
-Usaha Bank meliputi melakukan kegiatan anjak piutang,
usaha kartu kredit dan kegiatan wali amanat”.
Selain itu, pendirian BCA Card Centre Cabang Suarabaya
juga mengacu pada pokok-pokok Paket Deregulasi Bidang Keuangan dan Perbankan
tanggal 27 Oktober 1988 (PAKTO 27) nomor II angka “1″ mengenai kemudahan
pembukaan kantor baik, dimana di dalamnya dijelaskan pada huruf “C”,
yaitu : “Untuk pembukaan kantor cabang dapat dilakukan cukup dengan
memberitahukan kepada Bank Indonesia”.
Adapun tugas dan tanggung jawab dari masing-masing
bagian dapat di uraikan sebagai berikut :
·
Branch Manager
a. Bertanggung jawab atas kemajuan perusahaan.
b. Bertanggung jawab kepada pimpinan pusat.
c. Mempunyai wewenang tertinggi dalam pengambilan
keputusan.
d. Mengkoordinasi dan mengawasi pelaksanaan pekerjaan
masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan.
·
Sekretaris
a. Membantu Branch Manager dalam melaksanakan
tugas-tugasnya.
b. Menangani masalah-masalah kesekretariatan, seperti
surat-menyurat, file, dan sebagainya.
·
Marketing Unit Head
a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada
di bagian/unit pemasaran.
b. Mengkoordinasikan dan mengawasi bagian-bagian yang
ada pada bagian/unit pemasaran agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan
perusahaan.
·
Marketing Cardholder
Bertugas untuk menawarkan atau mempromosikan BCA Card
ke perusahaan-perusahaan agar mau memiliki BCA Card.
·
Marketing Merchant
Bertugas untuk menawarkan atau mempromosikan BCA Card
dengan mendatangi toko-toko atau pedagang agar mau menerima pembayaran dengan
menggunakan BCA Card.
·
Marketing Support
Bagian dalam yang bertanggung jawab untuk mengurusio
administrasi.
·
Customer Service
Bertugas untuk melayani pelanggan/konsumen yang datang
langsung ke BCA Card Centre ataupun yang melalui telepon.
·
Credit
a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada
di bagian kredit.
b. Mengkoordinasi dan mengawasi bagian-bagian yang ada
pada bagian kredit sesuai dengan tujuan perusahaan.
·
Analisa Kredit
Bertugas menganalisa setiap permohonan/aplikasi yang
masuk ke BCA Card Centre.
·
Pengawasan Kredit
Bertugas untuk mengecek tagihan yang masuk ke BCA Card
Centre dan mengawasi kartu-kartu kredit.
·
Penagihan Kredit
Bertugas untuk mengurusi pembayaran Cardholder dengan
cara menelpon atau menagih secara langsung.
·
Risk dan Management Security
Bertugas untuk membantu bagian pengawasan dan
penagihan kredit (karena ketiga-tiganya saling berkaitan).
·
Operational Unit Head
a. Bertanggung jawab atas seluruh pekerjaan yang ada
di bagian/unit operasional. agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.
b. Mengkoordinasi dan mengawasi bagian-bagian yang ada
pada bagian/unit operasional agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan
perusahaan.
·
Kasie Operasional
-Bertanggung jawab kepada Operasional Unit Head.
-Mengawasi tugas-tugas dari Staff Operational I dan
Staff Operational II.
·
Staff Operational I dan Staff Operational II
Bertugas untuk mengoperasikan/memproses faktur-faktur
yang masuk ke BCA Card Centre.
·
Kolektor
Bertugas untuk mengambil faktur di toko-toko atau
pedagang yang menerima pembayaran dengan BCA Card.
Nama : Albertus Hermanto Niron
Kelas : 2KA34
NPM : 10113588
Tidak ada komentar:
Posting Komentar